優質散酒銷售企業該如何尋找第二生命周期

      企業該如何自我升級，實現企業的基業長期，企業如何尋找自己的第二生命周期呢?
這里舉兩個例子，在剛剛結束的伯克希爾·哈撒韋的股東大會上，87歲的股神巴菲特坦誠，在過去6年中，在科技巨頭IBM公司身上的投資以失敗告終，并且已經賣出了三分之一IBM的股票，表示未來將全部出清IBM股票。
要知道股神巴菲特在他的投資生涯中，唯一一次重倉持有的科技股票，也是少有的慘敗案例。一個世紀股神，一個世紀科技傳奇，為什么上演了一場悲喜劇?這是什么原因?主要是因為IBM公司的優勢是在云計算上，過于沉醉于自己過于狂飆突進的智慧星球的物聯網計劃上。而物聯網計劃需要投入的硬件包袱和軟件內部管理是龐大的，IBM遲遲不能真正轉向到云服務能力，反而讓行業名不見經傳的亞馬遜以及中國的阿里巴巴后來居上，成為了領先的云計算平臺提供者。由于科技的進步和周期的縮短，造成了IBM的坍塌。
      另外一個案例是華誼兄弟，華誼兄弟在中國無疑是一個傳奇，從80年代起，王氏兄弟創造了華誼兄弟，成為了電影制作和發行界的大腕。但是2017年的第一季度，華誼兄弟卻損失高達6300萬以上，但是中國電影行業卻依然強勢增長，以光線傳媒為代表的新公司屢屢創造10億的新票房。比方說華誼兄弟推出的《我不是潘金蓮》也是一部民眾和官場互動的影片，但是它遠沒有近期火爆的《人民的名義》那樣緊扣人心，因為《人民的名義》靚麗的年輕影星透出了正能量，緊湊的劇情將《我不是潘金蓮》有類似題材的電影遠遠甩在了身后，為什么?因為它的群體是不一樣的。這也是在新的市場環境下，消費者的走向和人格的結構性變化和人們審美的變化，面臨的新生代，這也是在第二周期里面沒有把握住的一個原因。

    對于這個(ge)(ge)(ge)(ge)問題，我們要放到具體的(de)(de)(de)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)環(huan)境(jing)去看，比如(ru)企業(ye)(ye)(ye)(ye)屬于哪個(ge)(ge)(ge)(ge)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)，這個(ge)(ge)(ge)(ge)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)規律是(shi)(shi)什么?GE公(gong)司杰(jie)出(chu)的(de)(de)(de)CEO杰(jie)克(ke)·韋爾奇，曾經(jing)將各個(ge)(ge)(ge)(ge)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)分為長(chang)(chang)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)和短(duan)(duan)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)。所(suo)謂長(chang)(chang)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)指的(de)(de)(de)是(shi)(shi)像航空(kong)、能(neng)源、醫(yi)藥、機械等變(bian)化(hua)比較(jiao)緩慢的(de)(de)(de)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)。在(zai)這個(ge)(ge)(ge)(ge)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)里面，也(ye)存(cun)在(zai)一個(ge)(ge)(ge)(ge)理論，上個(ge)(ge)(ge)(ge)世紀20年(nian)代(dai)著名(ming)蘇(su)聯學者康德(de)拉(la)季耶(ye)夫提出(chu)的(de)(de)(de)，叫做(zuo)康德(de)拉(la)季耶(ye)夫周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)。在(zai)一個(ge)(ge)(ge)(ge)資本主義經(jing)濟生活(huo)中，存(cun)在(zai)45~60年(nian)的(de)(de)(de)長(chang)(chang)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)波動(dong)(dong)，一個(ge)(ge)(ge)(ge)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)，像航空(kong)，是(shi)(shi)一個(ge)(ge)(ge)(ge)長(chang)(chang)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)波動(dong)(dong)的(de)(de)(de)階段。另(ling)外一個(ge)(ge)(ge)(ge)是(shi)(shi)短(duan)(duan)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)，摩爾定律就是(shi)(shi)短(duan)(duan)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)的(de)(de)(de)定律。短(duan)(duan)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)則是(shi)(shi)那(nei)(nei)些諸如(ru)信息技(ji)術和軟件行業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)內(nei)的(de)(de)(de)快(kuai)速變(bian)化(hua)的(de)(de)(de)行業(ye)(ye)(ye)(ye)。短(duan)(duan)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)和長(chang)(chang)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)競爭(zheng)邏(luo)輯(ji)是(shi)(shi)完(wan)全不一樣的(de)(de)(de)，長(chang)(chang)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)立足的(de)(de)(de)是(shi)(shi)長(chang)(chang)遠的(de)(de)(de)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)布局(ju)，穩態的(de)(de)(de)發(fa)展戰略。可是(shi)(shi)這個(ge)(ge)(ge)(ge)時代(dai)正在(zai)發(fa)生一個(ge)(ge)(ge)(ge)重大變(bian)化(hua)，就是(shi)(shi)那(nei)(nei)些曾經(jing)穩態的(de)(de)(de)長(chang)(chang)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)也(ye)正在(zai)被拉(la)進(jin)短(duan)(duan)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)名(ming)單。

       據統計，過去70%的企業創辦2年之內就走完了生命周期，但是也有很多企業走完了產業周期之外，還跨越了第二個、第三個周期。這里面有兩個啟發，一個是對大企業的啟發，一個是對小企業的啟發。前段時間我讀過楊元慶的聯想集團，也是去年首次出現財務報表的虧損，為什么會出現虧損?聯想的楊元慶也是風云人物，他把聯想做到了中國第一、亞洲第一、世界第一，收購了IBM筆記本全球業務，這是中國的驕傲。那么為什么現在聯想業績出現了下滑，是因為在生命第二周期的主業沒有找到。他的主業是筆記本電腦、臺式機，它的第二主業手機一直沒有起來。而手機也是原來的經驗，29億美元收購了摩托羅拉。聯想500億美金的集團毛利率才1%~2%，這樣一個情況下，29億收購摩托羅拉的負擔要長達7~8年才能緩解。另外聯想的手機第二產業沒有興起，它在中國敗給了華為、OPPO、vivo、小米、蘋果等等，摩托羅拉也沒有起來。因為電腦行業在更新迭代方面速度相對較慢，而手機則是快消化迭代。另外聯想在核心技術的研發上是落后的，以為利潤率在那呢，每年1%~2%的利潤率每年能投入到研發的費用是有限的。而華為還是科技領先，核心技術領先，甚至連蘋果都用華為的科技。所以華為反而崛起。
      對我們酒業來說，比如茅臺的千億計劃里面，70%來自酒業，而酒業飛天茅臺要占到500億，8個子公司的酒業誰來分擔另外200億?除了700億來自酒業，有300億來自第二產業。那第二產業的主業是誰?現在有沒有呈現新的百億級的第二產業?我認為這里第二產業可以稱之為第二生命周期的開端，或者是一個產業的延續。
工業產業進入工業互聯網時代，使得那些巨無霸級的大型工業公司，開始面臨快速變化所帶來的不確定性。因此，長周期產業的短周期應對和短周期策略變得越來越必要。而每一個企業的產品生命周期正在縮短這一事實，也的確增加了每一個人的痛苦指數。舉個簡單的例子，來理解這個概念，比如說傳統的媒體，就是長周期行業，但是在互聯網時代，這種長周期的生產方式，就收到了快速發展的微信這種短周期的產品的沖擊。
      那么企業如何尋找自己新的生命周期，文中給了兩個方向：
一是抓住的新機遇，也就是“小風口”，“小風口”對于中小型企業是非常好的機遇。大鱷抓住“大風口”是未來轉型的機遇，IBN為什么沒有成功?因為它沒有抓住云計算大風口，還在物聯網這一重投資領域發展呢，它應該抓住大風口。“大風口”有哪些?比方說智能化是大風口，所以劉強東、馬云、馬化騰、聯想都要重度布局未來的智能產業。對于酒業來說，一些小風口，比方說便利店、連鎖化，一些新的B2B、健康酒、健康飲品飲料都是小風口，這些小風口需要中小型企業抓取，抓取之后可能就會形成小魚吃鯊魚，快魚吃鯊魚的局面。
       二是向死而生，也就是企業要對自己成功的東西進行審視，別讓這成為影響自己未來發展包袱。對于企業負責來說，要問自己，需要放棄什么?需要堅持什么?我們重建什么?企業在做了戰略的取舍之后，需要重造核心競爭力，當然這更需要考慮企業的戰略規力和執行力。

最后，老(lao)田和卓鵬戰略希望(wang)，能(neng)和酒類企業(ye)(ye)、飲品企業(ye)(ye)一起，再造第(di)二個(ge)核心競爭(zheng)力，實(shi)現企業(ye)(ye)的基(ji)業(ye)(ye)長期，感謝大家。希望(wang)對各位總裁有所啟發(fa)!

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