本來許多商品制造商現已在向客戶供給效勞了，僅僅它們沒有認識到這一點。假如對現已供給的效勞進行收費，它們就能獲利。第一步就是讓公司的管理者和客戶都認識到公司現有效勞的價值地點。
　　以制藥巨子默克公司(Merck)為例。在默克公司出售的某類商品中，其法國分公司一直以來都為客戶免費送貨(本來送貨費用包括在藥品定價內)。因為特種藥品價格昂貴且需求量小，并且送貨費用只占發票金額很小的一部分，默克公司以為免費送貨并供給穩妥是天經地義的事。因為送貨費用在發票中沒有單列，客戶并沒有認識到默克公司免費送貨效勞的價值地點。幾年前，默克公司對這一做法從頭進行評價。默克公司隨機選取了100個客戶，將送貨條款由“包括運送和保費”改為“額定收費”，商品價格堅持不變，90%的客戶沒有認識其間的變化，付出了一筆額定費用;10%的客戶認識到了其間的變化，其間的一半客戶堅持依照從前的條款履約。雖然仍然為5%的客戶免費送貨，但默克公司成功地對其他95%的客戶完成了從“免費”到“收費”的改變。雖然客戶為之付出的費用并不多，但這一新的收費項目一旦在法國施行，默克公司的盈利將添加不少。

 　　將效勞從免費到收費的改變標明效勞對公司和客戶都有價值。法國天然氣供應商液化空氣集團(AirLiquide)也采取了這一戰略。AirLiquide通常會采購不計其數的液化氣鋼瓶為工業用戶送氣，只收取運輸費，液化氣鋼瓶是不收費的。成果，客戶并沒有注意到自個積累了很多的液化氣鋼瓶，這但是一筆數量可觀的活動存貨。從上個世紀90年代中期開端，AirLiquide開端對每個液化氣鋼瓶每月收取5～7歐元的費用。這項辦法不僅為AirLiquide帶來了上億歐元的收入，一起也讓客戶認識到了液化氣鋼瓶的價值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價格標簽，客戶便會對其存貨進行優化，成果AirLiquide明顯降低了活動存貨，使液化氣鋼瓶物盡其用。

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