兩件事情讓柳老陷入沉思

 第一件事是不久前聯想控股投資的核心資產神州租車成功上市，聯想控股總裁朱立南出來講了一番話，很透徹，聯想控股公關部的同事也很努力地傳播，柳傳志拿著手機就在微信朋友圈等著看，可偏偏沒人把朱立南的講話轉發上來。

 第二件事更神了。11月17號，一篇名為《聯想破產了》的文章出現在朋友圈，內容聳人聽聞，不僅長篇大論分析顯赫一時的巨人聯想何以一夜間轟然倒塌，還有聲有色地描述“柳傳志哭了”。要知道，幾天前聯想集團剛剛發布業績，凈利潤創新高，而且楊元慶還代表中國企業家在APEC上講了話。

 老爺子現場復盤：這說明什么？說明聯想做的事沒能讓更多人知道。后來，聯想開通了聯想控股微空間，柳傳志還情真意切地給粉絲寫了一封信。“不光要把東西做結實，還得讓更多人知道，這里面學問挺大”。

 來之前，我在朋友圈征集對老柳的提問，擔憂是主基調：“聯想在移動互聯網時代究竟怎么辦？”“柳傳志為什么還不退休？”諸如此類。聚會上，我們這幫70后、80后面對“男神”，也是毫不客氣，觀點、提問頗有“圍攻”之勢。

 我第一個發言就提了個狠問題：“小米時代”，楊元慶的思維方式顯然老了，作為聯想控股的“老大”，你怎么看聯想集團的“老大”？還有人問：眼瞅著十幾歲的BAT市值都在800-3000億美金之間，明年三十多歲的聯想控股上市會不會覺得冤？還有人質疑：這家老牌領袖企業的底層思維方式有可能扭轉嗎？

 聚會中老爺子給大家立下一個規矩：不準叫“柳總”，連“柳老”也不行，結果大家紛紛在“柳老”后加了個“頭”字，或者干脆就叫“老柳”。我認識柳傳志十年了，稱呼他“柳老頭”也是頭一回。

 你們想聽的猛料，很多都能在后文對話中找到。我想說的是，全場最打動我的時刻，是晚餐上不知哪個話頭，讓柳老頭又談起了“大雞小雞論”：

 “我倆一邊大的雞，你總覺得比我大，非得到對方長到鴕鳥那么大了，才承認‘噢，他是只大雞’。這話什么意思呢，永遠別把自己看高了，我們太容易把自己看高了，包括所有聯想人都得注意，一定要把自己真心真意地壓下來，才能真的吸取別人的意見，才能真的別人叫你‘老柳頭’你還愿意聽，我估計公司里叫我什么的都有，當然叫‘小柳’的不多，人家內心的想法，你能捂著人嘴么，別人叫你什么沒關系，得真的把心放下。

互聯網大潮到來時，我們要很冷靜地學習、吸收，要根據自己的具體情況進行處理。時間上，絕沒到了非采取激進變革不可的時候。2000年，中國企業界曾有一場‘快魚吃慢魚’的辯論，老段（注：段永基）說‘快魚吃慢魚’的時代到了，我說還是得想清楚，快魚一張嘴，像小鳥一樣很快地數數1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……，看著挺快，而慢魚呢，像只蛤蟆一樣：‘倆五’，倆五一十，一點不慢。”

單品極致化思潮

全場開懷大笑。

對話柳傳志：

參與者：

馮大輝 丁香園CTO

胡泳 北京大學新聞學院教授

羅振宇 羅輯思維創始人

楊燕青 《第一財經日報》副總編輯

張鵬 極客公園創始人

林楚方 壹讀傳媒總裁

賈葭 專欄作家

周展宏 界面合伙人

鄧科 智谷趨勢創始人

賈林男 正和島副總編輯

楊元慶到底行不行？

 問：移動互聯網再變，有一條不變：人。很多企業失敗，抱怨市場問題、資金問題，說到底都是人的問題，老大的問題。作為聯想控股的“老大”，你怎么看聯想集團的“老大”？

柳傳志：我同意，不論傳統企業還是互聯網企業，一把手永遠是決定企業成敗最關鍵的因素。怎么判斷一把手的素質呢？有三條：一是得有高遠的目標，拼命往上奔；二是要有堅忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是學習能力，能跟得上時代，學習能力本身包括了人的胸懷、情商。

 咱們再看楊元慶，他到底哪條行，哪條不行。頭一條楊元慶沒問題，第二條是楊元慶的特強項，就是打了敗仗以后還能往上沖，好幾次掉到水底下還能咬牙上來，一件事不做則已，做就做到底這是他的長處。

 至于學習能力強不強呢？我自己覺得楊元慶學習能力很強。這事得分怎么看，有人啟動快有人啟動慢。我舉個例子，楊元慶是安徽人，典型的白面書生，以前一說話就臉紅，記得一次央視《對話》節目，好多人臺下坐著，人家給他提問，他解釋得人家聽不明白，他在臺上著急，我在電視機前著急，后來站出來個觀眾替他解釋是什么意思，但你們今天再和楊元慶聊天，他順手就能用英語講個笑話。這說明他敢迎著最難得事往上學。

 對于移動互聯網會給企業帶來多大影響，我覺得他現在是認識到了。認識到了以后，每個人的表現也不同，像我認識到不行，就趕緊先說不行，再趕緊好好做，而有的人喜歡自己先把事情琢磨透了再動。楊元慶跟我談事時有不同觀點，會立刻提出來么？他不，兩三個月以后你再看他的做法，讓我眼前一亮，覺得做得比我想得更好。

 我感覺聯想集團的大思路就是穩住當前的陣腳，像筆記本電腦一年兩之內不會衰退，聯想還要繼續擴大這個領域，同時進入2B領域，就是做X86服務器，這些是要讓當前的飯碗吃得更穩。另外聯想手機在海外確實邁開了步子，聯想手機目前在歐洲各國平均市場占有率超過了10%，美國位置也很靠前，把摩托羅拉買下來以后，專利上不再受到影響，從國外打出去也是一招。

 在國內，就按照移動互聯網思維部署。這點我覺得楊元慶認識到了，最近接連要設立兩個子公司，都是獨立出來的公司，兩家公司獨立出來以后，就按照新型方式運作。同時聯想集團的樂基金也投了幾十個創業團隊，其中有關硬件、零部件的項目，這些東西都開始部署。

 楊元慶的好處就是也許啟動慢點，但想明白以后就會盯住，不放松。所以現在評論楊元慶行還是不行，包括我在內，都還早點。評論一家企業時，不能因為一下到了高峰就認為真能怎么樣，也許一個浪就下去了，有的企業經過低谷還能爬起來，你還真得高看他一眼。我對楊元慶實在還是高看一眼，希望他能夠把這個事琢磨得更透。

 總的來說，從我以前對他的認識，他有很強的學習能力。此刻，他面前有很大的難關和風險，但他確實有一輪部署，我總體還是看好。

贏系統 贏未來

“穿鞋的如何不怕光腳的？”

 問：您到了這個年紀，聯想發展到這個階段，這家公司的思維有可能扭轉嗎？我不光指互聯網思維，包括對很多人和事物的認知。

柳傳志：既然說到我，咱就不說人家楊元慶，說我自己有什么轉變。

 移動互聯網到底是個什么來勢呢？無非是像蒸汽機，像電一樣的科技進步，推動了整個人的社會的發展。今天移動互聯網影響的東西，和我們當年電腦剛出現的時候不同，電腦剛出現時，是為了提高工業能力，比如放衛星，做導彈，勘探石油，PC出現以后，就變成主要為了提高商業效率、政府效率的工具。而互聯網出現以后，不但提高了效率，人的思維也發生了很大變化，信息碎片化以后，人們可以用各種角度考慮問題，因此也會影響到整個社會的結構，包括直接影響到金融，這些銀行家遭遇巨大挑戰，你說互聯網金融很了不起嗎，再過三五十年看，冰山一角而已。

 我認為移動互聯網對工業、對產業的沖擊還沒顯現出來，如果3D打印、穿戴式設備、傳感器得到充分發展，物聯網和大數據真正結合以后，不知道人會被改變成什么樣，或許有一天你在中國醫院里，美國大夫在美國就給你開刀了。這是能想到的，不知道還有多少想都想不到。有的企業、有的人很年輕，實際已經很老，有的人、有的企業很老，實際上并不老，比如像我，要不我聽你們講的東西會這樣激動嗎？

 移動互聯網對傳統企業究竟會有什么影響，該怎么去研究，我覺得一兩次絕對是不夠的，要結合自己公司實際狀況不斷地聽，不斷地看，不斷地復盤討論，慢慢你就會看出真諦。拿我們聯想控股來說，千萬要弄清楚，什么東西當前能動，什么東西不能動，一動當前的飯碗就丟了，然后什么東西是立刻能進入的。

比如聯想做投資，君聯資本撒開了大網進入創業企業，假如我的思想老了，總有比馮大輝更年輕的一批人在那兒創業，我們可以投他們對不對？船大是難調頭，可船大了以后大船可以生出小船來，可以讓小船調頭，把小船扶植成大船，大船本身再逐漸發生變化。我覺得人只要真有這種學習能力，能組織起比自己更有能力的人，讓人家制定戰略，讓人家來執行，這就能行。

再打個比方，都說光腳的不怕穿鞋的，可穿鞋的如果把皮鞋扔了也光腳，盡管腳嫩點，走在沙子上疼點，但我把賣皮鞋的錢拿出來弄個草鞋先穿上，最后光腳也有可能，這就是有錢的能耐。所以你說我不行了，我還真不服氣。

盲動，非亂不可！

 問：瞅著十幾歲的BAT市值都在800-3000億美金，明年三十多歲的聯想控股上市會不會覺得冤？

 柳傳志：我還是想說，我們今天評論這些都為時尚早。移動互聯網爆炸性出現后，首先顛覆了媒體，然后是零售，接下來可能是動手術、發衛星，我說的意思是整個社會的各行各業都早晚會受到互聯網的影響，直至發生顛覆性地改變。

 至于移動互聯網在哪個行業，哪一時間點引爆，這東西可得好好分析，自己思想不能亂，不能移動互聯網一來以后，過去的東西全不是了，那非亂不可。比如聯想現在進軍農業，農業現在最需要的是什么？土地確權以后，大規模土地連成片，農業科技就能用上，農業科技用上以后成本立刻降低，就能做出好東西來。至于好東西怎么通過互聯網賣得更好，互聯網在這里最起作用。

移動互聯網時代的到來，對整個社會的顛覆是必然的，但有一個過程，過程之中給了我們自我調整，甚至顛覆自己的機會。即使我顛覆不了我自己，我請別人來顛覆行不行？我不同意有人說此刻必須怎么做才能活，不怎么做就一定得死的觀點，那一下會把很多原來不死的企業給弄死。

小米的一些事兒，有些我還沒弄清楚

 問：所有線性增長都不是互聯網的增長方式，聯想今天能不能做出一個用戶指數級增長的產品？

 柳傳志：從2000年到今天，活下來的互聯網公司1%都不到。你講到非線性、指數級增長，為什么要允許傳統企業和互聯網企業犯錯誤，鼓勵他們敢想敢試呢，因為全是未知。我現在怎么試，比如我們進入金融服務領域，最近不是入股了翼龍貸，用互聯網的方式到農村去做金融，未來還有可能和陳紹鵬打個配合，最后成不成功不知道，有了想法，我就敢試。

 很多互聯網企業一開始有了海量用戶，可也不敢說最后就能頂得住，難點在哪？資本補貼很容易，可補貼以后能不能成為一個正向的盈利模式，流量本身能不能變現？資本補貼怎么補，投完以后能推出么，能得到回報么，資本補貼和技術補貼的關系如何銜接，都是很有難度的。今天微信這么大流量，大家都圍著你，但未必愿意掏錢。馬云做淘寶商城時對收費問題曾有一次痛苦的抉擇。

 誰都希望得到指數級增長，得到海量用戶，但得到以后還有幾個難過的坎，過得去過不去，可得好好研究。小米是非常值得尊敬的，雷軍原來不是手機行業出身，真就做起來了，而且做得的確不錯。盡管小米還沒上市，但你不能認為雷軍說的是空話。我聽過雷軍兩三次講的東西，有公開的，有私下問的，不過有些東西，我們還是沒弄得非常清楚。

企業做到一定規模就必須得死嗎？

問：張瑞敏說“沒有成功的企業，只有時代的企業”，您認可么？

 柳傳志：我對這句話本身的定義不是特別清楚，就是什么叫時代的企業，什么叫成功的企業，成功的企業就不能是時代的企業嗎，是不是意思是說百年老店不存在了，企業做到一定程度就必須得死？我想簡單說一下為什么會有聯想控股這么一家公司。

 聯想在2000年進行了分拆，當時我內心覺得高科技企業猝死可能性非常之大，那時還不知道互聯網沖擊，電腦行業里技術的突然變化使得一個個龐然大物折戟沉沙，因此我到美國GE公司總部克勞頓村呆了半個月，研究GE多元化何以成功。我發現多元化成功與否，組織架構是非常重要的，如果把每個子公司都變成一個大發動機，個人管個人一塊，同時安排好產權結構，讓他們真正成為主人，多元化就有可能成功，也就是說每個版塊都依然專業，上面的控股公司無非是他們的投資者，給他們更大動力就是了。安排好組織架構以后，就要選對帶頭人。實際上我從那時開始，就想進入新的領域，先后做了君聯資本和弘毅投資，在這個過程中，我們又深入了解了被投企業，于是開始做聯想控股自身的實業投資，大概就是這么一個過程。這個過程想干嘛呢？就是“百足之蟲，死而不僵”。

“爹死娘嫁人，個人顧個人”可就麻煩了

問：您覺得這個時代大企業的管理和企業文化真的都不奏效了嗎？

 柳傳志：羅胖有個“U盤論”，叫隨意插拔，我有不同意見。如果真的都是一個個個體單打獨斗，中國酒沒有一個大型企業能走出去參與國際競爭，中國體育一個人的比賽能贏，足球永遠贏不了，就是隨意插拔的結果。今天社會沒有一個國民普遍認同的核心價值觀也是這個問題，如果大家都“爹死娘嫁人，個人顧個人”，這個社會也挺麻煩。

 其實企業文化本身，無非就是一個核心價值觀，你怎么通過利益，通過名和利滿足大家需要的東西，讓大家想要的東西和企業保持一致，這就是文化的成功。一個企業能沒這個嗎？大企業要有，小企業也得有，互聯網企業一樣要有，都是為了激發人，調動人的積極性。

 至于說管理什么的都不存在了，我就更不能理解，一個好的班子哪個企業也離不開。定戰略也得有吧，最起碼得知道今天做什么，明天做什么，不然一說到錢隊伍全散了。至于帶隊伍，不管是不是互聯網公司，人總得在一起干活吧，用什么方法激勵，怎么用KPI，也無非是帶隊伍的問題。上述這些東西企業總還是要有的，不過方法上肯定會有顛覆，比如過去聯想新員工進來要“入模子”，這個叫法和其中一些做法肯定不合適了，人家會反感，怎樣生長出更符合互聯網時代的管理方式，要逐步去思考，但不是說把企業管理、企業文化這些事都推翻了，真要11個人在場上踢球，個人踢個人的，守門員帶著球往前沖，那還能稱之為一只球隊嗎？

 聯想控股有一個部門專門研究互聯網的事兒，全是年輕人，目的明確，就是要投出幾個像樣的公司來。聯想控股的君聯資本和“聯想之星”孵化器投資，都是面向創新型、成長型的公司，一投投一片，聯想控股如果覺得合適就買過來。至于他們怎么投，都是他們自己去研究的，要給他們足夠的責和權，這個我覺得就是發動機文化，而不是上面定下來底下去執行。企業文化跟U盤的主要不同在于，是努力讓所有員工，也就是每個小發動機跟大發動機的總目標一致，小發動機們發揮出主動性和創造性，每個人都能得到更多的東西。

 很多東西還真不能一下改急了，聽到有些著名企業家說要全面顛覆管理，我聽著也有點緊張。挺大一個公司，跟互聯網創業公司不一樣，初創公司好調頭，實在不行燒一把（錢）還是可以的，這就是小公司的好處。另一方面說，大公司錢多，是不是就成為累贅了，倒也未必。