武漢宏儒就ISO9001質量體系問題頻發的培訓

一、質量管理者的奢望
當發生質量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質量問題，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。
天長日久質量管理者覺得：
質量人就像衛生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；
質量人就像衛生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；
質量人就像衛生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；
質量人就像衛生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠。
……
質量管理是一部血淚史，是質量人的墳墓。
于是，質量管理者們奢望：
“我有一個夢想，能夠與企業共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。

二、什么是質量問題？
 “質量成為一個問題，實際上是因為我們把質量和數量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。……我們往往把許多的事情都當成了質量的問題。而面對質量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。”

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三、工作中面對“質量問題”，我們學會了什么？
老員工們長期在一線同“質”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發現，喜歡說制度里沒有要求……
于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人，第三繼續推卸責任。
于是，作為一個團體，我們發現了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。
于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？
于是，我們又學會了建立或提升“質量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅者站出來了說“質量意識，始于培訓，終于培訓”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓作為提高質量意識保障，認為已經找到解決質量意識的方法。
當遇到問題，我們說要培訓；客戶說“嗯，很合理”；
當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；
當繼續遇到同樣的問題，我們說繼續加強培訓；客戶說“嗯，有道理”
當再次繼續遇到同樣的問題，我們說“都強調很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發現，企業是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”----質量管理八大原則第一條。
四、為什么我們沒有“質量意識”？
機加工車削行業中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠別指望生產過程能在CP達到2.0以上時，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因為員工說了：都是按主管說了做的，可以減少廢品。
多樸實的員工啊，多高效的執行力啊，多壞的后果啊。

 當我們的產品出現嚴重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救，100個領導說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質量意識”培訓的員工會怎么看待，后續他們工作中，或做了領導之后怎么去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業做機加工時，經常被評為“優秀員工”和“質量/效率標兵”。后來應招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發現，原來是該員工不適應現在的環境，不適應現在的領導模式：
“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”
“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領導口頭告知”
“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

 上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學會了“領導作用”----質量管理八大原則第二條。