Zara大概在20年前推出“快時髦”理念，隨后開宣布一個常常變成研討目標但很少被仿制的高度集中化的規劃、出產和出售系統。
　　他們深知，假如他們無需推出那么大的扣頭，就能夠在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節奏帶來的優點。阿爾泰霍是西班牙西北部的一個小鎮，附近太平洋，周圍都是漁村。在鎮基地，有一幢玻璃修建坐落在一大片綠色草坪中。這里是Zara的總部。Zara大概在20年前推出“快時髦”理念，隨后開宣布一個常常變成研討目標但很少被仿制的高度集中化的規劃、出產和出售系統。這幢修建的正式名稱是“立方”。它是Zara的“中樞”。
　　“立方”是Zara這個服裝帝國的司令部，而這個帝國是建立在一個十分規的理念之上：速度與呼應才能比本錢更重要。Zara以小批量、快速在門店發布新品而出名。門店管理人員每周兩次準時下單定購，新款服裝也是每周兩次準時發到門店。為了完成這一點，Zara對出產過程的操控超越大多數零售商：其服裝大概有一半在西班牙或附近國家出產。對Zara來說，供應鏈即是它的競爭優勢地點。
　　Zara在全球的擴大也許終究考驗其以伊比亞半島為基地的生態系統。西班牙一向是其最大的市場。但2013年，Zara在我國的門店數(142間)超越法國，使我國變成其第二大市場。一切的零售商在我國擴大都會面對應戰。這家西班牙服裝廠商在我國也許面對共同的困境，因為Zara是一家全球公司，并無本地化運營。“他們成功的訣竅即是集中化，”加州大學洛杉磯分校安德森管理學院副教授、在Zara擔任商業參謀的費利佩·卡羅說，“他們能夠以十分和諧的方法做出決議計劃。”Zara在阿爾泰霍就能操控庫存的才能是其商業模式的要害有些。“一旦他們決定完成本地化，設置兩個中樞，西班牙和我國，那將會是徹底不相同的Zara。”卡羅說。
　　“立方”的外面即是該公司占地超越46萬平方米的主配送基地。該公司每年為其分布在86個國家的1770間門店出產大概4.5億件產品。據Zara泄漏，大概1.5億件服裝在這個基地承受查驗并被分類。無論一件襯衣是在葡萄牙、摩洛哥、我國仍是孟加拉國出產，都會先運到西班牙，然后才發往門店。配送基地以外是11個Zara部屬的工廠。這些工廠所出產的每一件襯衣、針織衫和裙裝都直接經過主動的地下軌跡被送到配送基地。這個軌跡有將近200公里長。周邊的加利西亞區域則遍及Zara的分包商。
　　現年77歲的國際第三大富豪阿曼西奧·奧爾特加在2011年之前一向擔任他環繞Zara打造的公司Inditex的董事長。Inditex旗下還有別的七個品牌，現已變成國際最大的服裝零售商。2012年該公司6009間門店的出售收入接近160億歐元(合214億美元);其間Zara占了105億歐元。據Inditex泄漏，該公司2013年新開400多間門店，其間約110間為Zara門店。該公司預計2014年新開門店最少也會達到這個數量。
　　奧爾特加的辦公桌仍在“立方”最大的房間前面，跟規劃師、買手、策劃人員和推廣人員在一起。有關哪些產品暢銷、哪些產品銷路不旺的信息從國際各地的門店司理那里源源不斷地發過來。規劃師依據這些信息敏捷對服裝進行調整，買手能夠就某款外套下更多的定單(但也不能太多——獨具一格的東西才好賣)，策劃人員則能夠決定將哪些產品從門店中剔除。
　　Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠出產最新潮的服裝。據該公司泄漏，這些工廠出產的服裝占Zara庫存的一半擺布。其基本款的T恤衫、針織衫等產品是依據傳統時間表(大概提早六個月)從人力本錢一般更低的亞洲工廠定購，然后運到西班牙。
　　Zara的管理人員一向出資于高科技設備和額定產能，讓旗下工廠能應對產量的俄然增加或改變——很少有亞洲出產商能做到這一點。哈佛商學院對Zara進行的個案研討顯現，在一季開端的時候，一般零售商現已最少為80%的行將出售的服裝下了定單。但Zara只要50%的規劃提早那么久。改變并不會打亂這個系統，它即是系統的一有些。
　　新品被連夜打包裝上貨車，直接送往門店或發往機場。這些貨車和飛機依照現已建立的時間表運轉，在48小時以內將服裝運到大多數門店。
 　　Zara能夠承當額定的人力和運輸本錢，原因是它無需像競爭對手相同大幅打折促銷。它也不做廣告。哈佛的事例研討顯現，Zara服裝的均勻價格為全價的8.5折，而職業均勻水平為6折到7折。未售出的產品占其庫存的份額不到10%，職業均勻水平為17%至20%。哈佛研討論文的作者之一的卡斯拉·費爾多斯說：“Zara深知，假如他們無需推出那么大的扣頭，就能夠在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節奏帶來的優點。”