前不久，應邀和一家跨國公司的營銷團隊做閉門交流。這家全球500強的公司，曾經風靡多時，至今體量依然，但他們現在自稱為“傳統的IT公司”。

這家外企曾經的國際品質、性價比高、獨特的服務支撐體系等等，隨著電商興起的沖擊，這些優勢不再。

它在中國，向來鼓勵局部創新，但前提是需要在全球戰略之下來完成。隨著全球定位逐漸模糊，于是，各地的市場費用投入不夠堅決，更難說精準。

這家公司是誰并不重要（所以我后面把這家公司的名字簡稱“500強”）。重要的是這支營銷團隊遇到了什么困惑，他們在關心什么，值得關注。

他們最頭痛的事情就是：在移動互聯網時代，他們應該做什么，應該怎么玩呢？

他們今天的危機感更加強烈：如果丟掉移動互聯網，他們注定全盤皆輸。

交流之后，私下里下了個結論是：“500強”如果不能“置之死地”，很難“后生”，他們的機會反而屬于那些小企業。

 

先看看“500強”對本美女提出幾個疑問

“500強”之邀，分享的是我今年做過的幾個案例，案例本身我就不再羅嗦，亮點在分享之后，“500強”團隊對我提出的疑問。

【下面僅列出幾個案例的目錄，大家自己檢索閱讀：

1、中糧腰果發動自組織做“吃貨大賽”，引爆社會化營銷。（回復“腰果”，閱讀本項目的全案復盤《讓粉絲營銷沒有疲勞期》）；

2、“三個爸爸”兒童空氣凈化器如何在細分市場快速啟動，形成爆破。（回復“三個爸爸”，閱讀本項目的全案復盤《別著急復制：“三個爸爸”從千萬眾籌起跳的背后玄機》）；

3、“大可樂3”手機如何25分鐘在京東完成預售1萬部。（回復“大可樂”，閱讀本項目的全案復盤《大可樂手機：眾籌創記錄，小米背后開一槍》）。】

疑問一：

在聽完中糧腰果的案例時，“500強”團隊慣性提問的問題是：你們從哪里找到的水軍，能創造這么多好玩的內容？

他們按照慣性在思考問題。

我笑著反問：這個20天完成的社會化營銷活動，請問你們認為需要發動多少人才可能創造這么多好玩的內容呢？

這些UGC（用戶自產內容）的內容，足夠讓企業做一兩年微博和微信的內容。

“500強”團隊說：或許把自己已有的幾個4A公司服務商的團隊全都發動起來，也搞不出來這么多。

他們沒有看到，高手在民間，借助移動互聯網，話題、社交、互動、參與、激發，可以把這些高手聚集起來，完成推廣宣傳、口碑傳播放大、共同豐富品牌內涵、產品迭代提升。

疑問二：

在聽完我做的“三個爸爸”案例和“大可樂3”手機案例的時候，“500強”團隊慣性提問的問題是：你們邀請了多少“熟人”來點贊、轉發？這些銷售額中，你們自己實際刷了多少單？新客戶的轉化率到底有多高？制造事件之后，達到現在的品牌效果，你的費用總投入有沒有達到千萬……

“500強”還是按照慣性在思考問題。

他們沒有認識到：

如果只是一次一兩千萬的銷量行為，一次幾千上萬的點贊推廣活動，就能成為引起全行業關注的事件？

刷單作假，只是廠家的自娛自樂，你的品牌何以能夠建立？你的品牌故事何以得以自發傳播？

另外，你們每年的品牌費用投入過億，今年砸出了幾個水花呢？

事實上，以上疑問，幾乎是每個傳統營銷人在與我交流時，都會提到的問題。傳統企業的慣性行為是這樣的：

品牌建設，原來是閉門生產出來，完成勾兌潤色之后講給用戶。他們這種玩法可謂嫻熟，但似乎總需要那層魔術幕布的遮擋才能完成。

如果突然撇去那塊幕布，他們不會玩了。

這是中國的傳統企業的所有問題。尤其擅長發揮品牌的力量（當然不少只是廣告的力量）！擅長發揮渠道的力量！也相信員工的能量（全員營銷的概念風靡一時）！

但是，要想發揮老顧客的力量？這時候他們會變得很不自信，會猶豫遲疑，甚至想都不敢想。

為什么？

因為不論是渠道，還是員工，都是他們的生意合謀者，他們曾經向一個共同的群體合謀——他們口頭上的上帝（消費者）。

今天，讓“500強”與消費者合謀起來？這幾乎是讓他們自拆魔術。

“我們沒有這樣的人去做這些小創新”

“500強”隊員一個個對我提出的疑問，其實是他們在每個問題上在做自我檢視。

中間“500強”團隊得出了一個匪夷所思的結論：距離用戶更近？在我們公司，沒有這樣的人做這些事情。

因為，這些都是“公司”的事情，公司對外發言都是要有謹言慎行的，不可能從內部推出一個甚至幾個這種與用戶對話的人。

即便能找到這樣的人，也找不到“有逼格”的職業經理人，老大更不會輕易出來上躥下跳的……

對他們來說，要想與用戶距離更近？顯然很難。

KPI考核，毀了他們！

“500強”團隊的好奇還在繼續。繼續說。

比如：他們不斷追問我，三個爸爸空氣凈化器耗費那么大的力氣，只是要形成一種“偏執狂爸媽”的定位，聚焦于爸媽人群，是不是太小眾？如何評價每一次推廣的有效性呢？如何評價每一次的投入產出比？

“你這么做小眾，你的平均成本得多高啊？這種玩法能不能形成規模效應？”

“你怎么可能整合這些資源呢？你怎么可能邁出了這些邊界的呢？”

……

大品牌曾經有太多優勢、太多資源可用，經歷過辛苦打拼的人們，高高在上；執行層、一線戰士，與上層代溝嚴重，而且屢經換防，現在真正落地干活的人，更明白如何順水行舟，他們早已忘記了當初發展時期的艱辛和嘗試動力。

他們以前的做法，都是投放廣告、直接中介化執行所有的對外傳播，他們的評價體系也都是圍繞這個展開的，比如：到達率、曝光頻次、點擊率、千人訪問成本……ROI考核體系明確，內部工作的評價體系明確，在你的既有規則之下做好自己的事情，是最安全的，也是最理所當然的。

你跨出腳步做創新，一旦失敗，則可能被放大成為罪責。

在2007年，索尼前董事天外伺郎先生寫過一篇文章，《KPI考核毀了索尼》。去年在中國企業里引發了大討論。當時文章里提到：因為考核主義的導向，導致了索尼的“激情集團” （公司那些不知疲倦、忘我狀態的集體）消失了，“挑戰精神”消失了，團隊精神消失了。

當時我頗為不解。如今，面對這家500強企業的諸多疑問，讓我的認識變深了。

大家距離KPI更近了，但失去了抱團啃硬骨頭的風氣；

大家各自在自己的邊界里打轉轉，互不“侵犯”、各自為安，看似每個人都做好了自己坑里的工作，但失去了一氣呵成、步步緊逼的攻勢，也越來越看不到協同作戰的團隊風氣。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，在越來越多的團隊里成為了期許。

在KPI這個圈圈里面，膽小的人，裹足不前。膽大的人，伸頭探腦，遲疑難定。

他們即便距離市場很近，但他們距離市場的變化不見得近。

現在的工具應用頻出，受眾關注度頻頻轉換，熱點轉換加快。他們往往希望能夠抓住一個有效陣地，形成依賴。所以，他們對新變化、新趨勢，甚至已經失去了掃描能力和關注能力。

“500強”以前的做法，都是做“以一持萬”的事情，然而，如今的“去中心化”的時代，這種只會做大、不會做小的習慣，大事玩不出來花樣，“小事”不愿做（看不上小創新），結果只會失聲，品牌快速被人遺忘。

新的嘗試，如果不能從小（細分）起步，就不可能向大（主流）跨進。如果他們還夢想著一個產品通殺、一個玩法通殺，他們就不會有本質變化。

用他們自己的話說：一次次看到各個行業新的熱點出現，一次次卻都與自己錯失交臂。

只是借助個人的驅動力去嘗試創新，一定不會成為氣候，無法實現一個組織的創新。

而這恰恰是創業型企業的機會。

這些新品牌，只要有明確的人群目標，只要選取了目前人群聚集的陣地、并發動了他們的參與熱情，就一定會有人關注、傳播、分享和互動。它的衡量標準很簡單：有沒有傳播、有沒有影響力、有沒有關注度。

有效信息只要能被傳播出去（比如兒童空氣凈化器，比如偏執狂爸媽、新爸媽對孩子的愛，比如創始人的創業情懷等等），就是一定能打動人心。

在變化加速的年代，大企業有大企業的優勢，但他并不會總是領先；小企業有小企業的靈活，總能尋找到機會（當然，小企業的機會并不是大企業留給你的，而是消費者留給你的）。

至少，小企業有一個機會是不會改變的：你距離變化更近。

最后，泛泛地總結幾點：

1、有時候，如果說一個企業的玩法落后了，或許不只是它一個個體的落后，而可能是一個模式的落后，一個群體的落后，一個產業鏈的落后（它的服務商們）。

2、你的團隊是不是落后了？取決于這個團隊是否自我設定了邊界，而且只是這個邊界里面“逛游”。你們是否設定了邊界，一個重要的衡量標準就是：你有沒有隨時學習、隨時變化、隨時與人合作的開放心態，而且不是慣性前行。

3、顛覆別人是創新，作為成功者通常希望下一步是保護成果。只有持續顛覆自己，才會持續創新。