淺析(xi)研發團隊(dui)建(jian)設的(de)標準，核(he)心團隊(dui)是什么？舉一個(ge)簡單的(de)比喻，就如果把公(gong)司比作一棵大(da)樹，核(he)心團隊(dui)就是大(da)樹的(de)枝(zhi)干(gan)。寒冬來襲，樹葉盡落，只(zhi)要枝(zhi)干(gan)還在，春天(tian)來的(de)時候還會發芽。核(he)心團隊(dui)是公(gong)司發展壯(zhuang)大(da)和東(dong)山再起的(de)核(he)心力量。

核(he)心團隊(dui)建設的根(gen)本(ben)目的是為了(le)留(liu)住人才，用好(hao)人才，特別是優秀人才。

核心員(yuan)工篩選的幾個(ge)參(can)考標準：

1、對(dui)公司核(he)心產品（銷售(shou)主打產品）有重大的貢獻，掌(zhang)握(wo)核(he)心技術。對(dui)于有能力沒貢獻的人要及早處(chu)理，這種情況(kuang)要么是(shi)個人態度問題(ti)，會(hui)影響整體文化(hua)；要么是(shi)管(guan)理問題(ti)，會(hui)造成資(zi)源浪費。

2、對公司的(de)未(wei)來(lai)(lai)發展(zhan)至關重要——最(zui)核(he)心人才的(de)流失往往是對當前影(ying)(ying)響(xiang)不大(da)，對未(wei)來(lai)(lai)影(ying)(ying)響(xiang)巨(ju)大(da)。

3、想象一下(xia)其跳槽至競爭對(dui)手公司，將(jiang)會對(dui)公司造成重大損失，給競爭對(dui)手公司創(chuang)造競爭優(you)勢(shi)；

4、愿意見自己的(de)利益和公司(si)的(de)利益捆綁(bang)在一起(qi)，而不是(shi)領(ling)工資混日(ri)子(zi)。

如何留住核心員工(gong)：

1、提供業界中等偏(pian)上的收入(ru)水平。，任(ren)何(he)一個(ge)核心員工的流(liu)失(shi)都會造(zao)成非常(chang)大的損失(shi)。

2、對(dui)(dui)我們為了的(de)發展前景、戰(zhan)略等統一認識(shi)，讓他們對(dui)(dui)公司發展充滿信心；

3、優先分配挑戰(zhan)性的任務，能(neng)夠去做挑戰(zhan)性的任務對員(yuan)工也是(shi)一種吸(xi)引(yin)。

4、股權激勵。

如何用好核心(xin)員工：

1、讓核心員工挑大梁，能夠獨擋一面完成任務，，多(duo)安排挑戰(zhan)性的(de)工作(zuo)給他(ta)們。

2、研(yan)發管(guan)理(li)團隊通(tong)過(guo)(guo)強有力的管(guan)理(li)來提高(gao)研(yan)發效率，管(guan)理(li)就是要“簡(jian)單粗暴(bao)”，給核(he)心員工加壓。項目計劃不要超過(guo)(guo)3個(ge)月，超過(guo)(guo)三(san)個(ge)域(yu)就分期交(jiao)付；對項目的管(guan)理(li)除了關注最終日期，還要設(she)置里程碑，deadline，每(mei)周都(dou)要關注，每(mei)個(ge)deadline都(dou)要全力保(bao)證按時完成(cheng)；項目里程碑設(she)計采用(yong)倒(dao)推法，確(que)定最終交(jiao)付日期后倒(dao)推各階段完成(cheng)目標。

需要(yao)注(zhu)意(yi)的問題與挑戰(zhan)：

1、過程中防止攀比(bi)造(zao)成人才流失；

2、不能只加(jia)(jia)工(gong)(gong)資(zi)不加(jia)(jia)工(gong)(gong)作(zuo)，工(gong)(gong)資(zi)要和工(gong)(gong)作(zuo)量(liang)(liang)(liang)對(dui)應起來(lai)，多加(jia)(jia)30%工(gong)(gong)資(zi)，就要多安排(pai)50%的(de)工(gong)(gong)作(zuo)。華為采(cai)用工(gong)(gong)資(zi)包的(de)做(zuo)法，領多少(shao)工(gong)(gong)資(zi)就分擔多少(shao)業績指標(biao)，這(zhe)樣做(zuo)的(de)一(yi)個(ge)前提是能夠將工(gong)(gong)資(zi)包和業績對(dui)應關系量(liang)(liang)(liang)化，我們目前很難(nan)做(zuo)到這(zhe)一(yi)點。加(jia)(jia)大工(gong)(gong)作(zuo)量(liang)(liang)(liang)目前比較可(ke)行(xing)的(de)方(fang)法是管理層(ceng)的(de)強有力的(de)執行(xing)推動。

3、核心團隊的建設要有梯次，各(ge)個層次的人都要考慮。可以優先考慮項目主管這個層次，然(ran)后在考慮骨干員工。

4、要(yao)加強培(pei)訓，多(duo)讓核(he)心(xin)員工(gong)分享技(ji)(ji)術、分享產品(pin)設計，做好核(he)心(xin)員工(gong)的技(ji)(ji)能備份，目標是“只有優秀員工(gong)，沒有核(he)心(xin)員工(gong)”。

團(tuan)隊建設需要公(gong)司的支持(chi)

我經歷團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)從無(wu)(wu)到(dao)有，從新建(jian)到(dao)膨脹(zhang)、發(fa)展(zhan)，到(dao)受限、穩定，最大的(de)感(gan)受就(jiu)是公(gong)(gong)司的(de)戰略(lve)總(zong)是在不斷(duan)變(bian)化(hua)了(le)，而團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)建(jian)設(she)(she)的(de)目(mu)標也就(jiu)隨(sui)之而變(bian)化(hua)，HR也許年初(chu)還和你(ni)(ni)說(shuo)今年你(ni)(ni)的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)預計要擴大規(gui)模(mo)到(dao)10人(ren)，年中就(jiu)變(bian)卦了(le)。這些(xie)變(bian)化(hua)是未知的(de)嗎(ma)？其實也不盡然(ran)，組(zu)(zu)建(jian)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)之初(chu)，你(ni)(ni)就(jiu)應當(dang)分析、把(ba)握公(gong)(gong)司意圖，如(ru)果和你(ni)(ni)的(de)“理想”相去(qu)甚遠，還是盡早“另擇明主(zhu)”的(de)好，否則只能(neng)是浪(lang)費(fei)雙方的(de)時間(jian)，有些(xie)公(gong)(gong)司這方面的(de)做(zuo)法(fa)我很反感(gan)，為了(le)招募一個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)建(jian)設(she)(she)者進公(gong)(gong)司，把(ba)前景描繪的(de)很光(guang)明，餅畫得很大，真正落(luo)實工(gong)作的(de)時候(hou)，又不給(gei)予資源(yuan)，要知道(dao)巧婦難為無(wu)(wu)米之炊(chui)啊，不給(gei)資源(yuan)如(ru)何(he)建(jian)設(she)(she)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)？資源(yuan)是什(shen)么？最基本的(de)資源(yuan)就(jiu)是組(zu)(zu)建(jian)這支團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)人(ren)員，對于(yu)未建(jian)的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，他們還只是名額，下面講講團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)人(ren)員配(pei)置(zhi)。

人員配置梯隊

牛(niu)(niu)人總是(shi)喜歡和牛(niu)(niu)人在(zai)一(yi)(yi)(yi)起工作(zuo)，這句話是(shi)有道理的(de)，然而要組建(jian)一(yi)(yi)(yi)個全(quan)(quan)是(shi)精(jing)英(ying)的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)對于大多數人來(lai)說，只能是(shi)一(yi)(yi)(yi)個夢想，我至(zhi)少(shao)是(shi)沒有那么幸運加入(ru)一(yi)(yi)(yi)支這樣的(de)隊(dui)(dui)伍的(de)。一(yi)(yi)(yi)般的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，招到團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)來(lai)的(de)人，精(jing)英(ying)只是(shi)個別，也就(jiu)是(shi)所謂(wei)(wei)的(de)骨干了，而大部分還(huan)是(shi)熟練工、生手(shou)甚至(zhi)是(shi)新手(shou)。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)由各種層次的(de)人組成，這也就(jiu)是(shi)所謂(wei)(wei)的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)梯(ti)隊(dui)(dui)配置了。那么為何團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)會需要梯(ti)隊(dui)(dui)配置？原因其(qi)實很簡單，你的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)所負責的(de)工作(zuo)，全(quan)(quan)部都(dou)需要精(jing)英(ying)骨干力量去完成嗎？從研(yan)發編碼(ma)的(de)角度舉例，一(yi)(yi)(yi)個客戶端軟件(jian)的(de)開發，一(yi)(yi)(yi)定需要全(quan)(quan)是(shi)牛(niu)(niu)人來(lai)編碼(ma)嗎？

在團(tuan)隊(dui)建(jian)設的(de)(de)初期，實際上(shang)就會(hui)有(you)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)梯隊(dui)配置的(de)(de)計(ji)劃(hua)(hua)，這(zhe)個(ge)(ge)計(ji)劃(hua)(hua)一(yi)(yi)(yi)般都是(shi)(shi)要(yao)(yao)公司(si)(si)審批的(de)(de)。審批，也就透露(lu)出(chu)了(le)(le)公司(si)(si)對(dui)這(zhe)個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)種(zhong)期望值或者另一(yi)(yi)(yi)方(fang)說是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)種(zhong)限(xian)制，作為團(tuan)隊(dui)建(jian)設者，最關鍵(jian)就是(shi)(shi)要(yao)(yao)從(cong)(cong)這(zhe)個(ge)(ge)期望值中把握住這(zhe)個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)將(jiang)在公司(si)(si)處于(yu)一(yi)(yi)(yi)種(zhong)什么(me)位置，不要(yao)(yao)把個(ge)(ge)人的(de)(de)期望值放在了(le)(le)公司(si)(si)的(de)(de)期望值之上(shang)，否則只(zhi)能是(shi)(shi)你自己失(shi)望、失(shi)去動(dong)力從(cong)(cong)而(er)導(dao)致(zhi)團(tuan)隊(dui)失(shi)去士氣和戰(zhan)斗力。

那么(me)什么(me)樣的配置是合(he)理的呢？這(zhe)個沒有定論的，你的團隊(dui)負責的業務越(yue)核心，你所需要(yao)的精英(ying)就(jiu)越(yue)多，而(er)對(dui)于你的管理能力的要(yao)求就(jiu)會越(yue)高。

對(dui)于(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)中(zhong)的生手(shou)甚至新手(shou)應該如(ru)何引(yin)導呢？這就(jiu)是另一個團(tuan)隊(dui)(dui)建設的核心工(gong)作：團(tuan)隊(dui)(dui)人才培養

團隊(dui)人才培養

團(tuan)隊(dui)人(ren)才(cai)培(pei)養并不是狹隘的指(zhi)培(pei)養個(ge)人(ren)能力，注意我的用詞，是團(tuan)隊(dui)人(ren)才(cai)。個(ge)人(ren)能力再突出，不適合團(tuan)隊(dui)的人(ren)或許給你團(tuan)隊(dui)帶來的是負(fu)面(mian)影響。那么做個(ge)簡單的分(fen)類，可(ke)以(yi)把培(pei)養分(fen)成(cheng)人(ren)才(cai)培(pei)養和團(tuan)隊(dui)培(pei)養

人員有梯(ti)隊(dui)配置(zhi)，人才培養(yang)當然(ran)也(ye)就(jiu)會(hui)(hui)有側重點，根據(ju)他(ta)將要面(mian)(mian)臨的(de)(de)工作(zuo)去有意識的(de)(de)讓他(ta)在所(suo)需能力方面(mian)(mian)得到鍛煉和提升。對于一(yi)個研(yan)(yan)發(fa)團(tuan)隊(dui)來(lai)說(shuo)，技術上(shang)的(de)(de)能力側重點很明確，我就(jiu)不(bu)(bu)贅述(shu)，但(dan)有一(yi)個方面(mian)(mian)是不(bu)(bu)分層(ceng)次，都需要得到提高的(de)(de)，就(jiu)是對產品(pin)的(de)(de)感覺。只管研(yan)(yan)發(fa)不(bu)(bu)關心(xin)產品(pin)的(de)(de)研(yan)(yan)發(fa)，不(bu)(bu)是好研(yan)(yan)發(fa)。研(yan)(yan)發(fa)需要懂得一(yi)些(xie)產品(pin)知識，要讓他(ta)表達(da)出對產品(pin)的(de)(de)想(xiang)(xiang)法(fa)，有好的(de)(de)，有壞的(de)(de)，有分不(bu)(bu)清好壞的(de)(de)，要讓大家在產品(pin)的(de)(de)想(xiang)(xiang)法(fa)上(shang)達(da)成(cheng)大同小異。這樣也(ye)容易讓研(yan)(yan)發(fa)有更(geng)多的(de)(de)代入感，對所(suo)研(yan)(yan)發(fa)的(de)(de)產品(pin)也(ye)會(hui)(hui)更(geng)有愛，更(geng)上(shang)心(xin)。

團(tuan)隊(dui)培養(yang)，無非是(shi)常說的(de)團(tuan)隊(dui)協(xie)作(zuo)能(neng)力(li)、團(tuan)隊(dui)氣(qi)氛等(deng)等(deng)。這其中其實(shi)都是(shi)從小的(de)細節抓起，比如編碼規范、協(xie)作(zuo)流程、溝通方式(shi)等(deng)等(deng)。總結一句話是(shi)既要(yao)保留各人的(de)個性，又要(yao)保障團(tuan)隊(dui)的(de)向心力(li)，這樣才能(neng)使得每(mei)個人繞(rao)著團(tuan)隊(dui)核心轉的(de)時候不會(hui)被甩(shuai)出去。

工(gong)作重(zhong)心(xin)

作(zuo)為一個團(tuan)隊(dui)組建者，工作(zuo)重心總(zong)是(shi)在(zai)不(bu)斷變化的(de)(de)(de)(de)，有(you)(you)時候(hou)是(shi)重點關注(zhu)培養(yang)團(tuan)隊(dui)人才，有(you)(you)時候(hou)是(shi)重點關注(zhu)招聘，有(you)(you)時候(hou)是(shi)重點關注(zhu)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)流(liu)程建設(she)，有(you)(you)時候(hou)又要投入到關對的(de)(de)(de)(de)士(shi)氣建設(she)中去，而讓我感覺最棘手的(de)(de)(de)(de)，就是(shi)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)(de)士(shi)氣，大(da)環境(jing)不(bu)好(hao)的(de)(de)(de)(de)時候(hou)（公司的(de)(de)(de)(de)戰略決策），很容易出(chu)現(xian)問題，一旦出(chu)現(xian)人員(yuan)流(liu)失(shi)(shi)，對中小規模的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)而言(yan)是(shi)損失(shi)(shi)慘重的(de)(de)(de)(de)，因為第一中小規模團(tuan)隊(dui)往(wang)往(wang)沒有(you)(you)后(hou)備(bei)資源(yuan)儲(chu)備(bei)，第二，核心人員(yuan)的(de)(de)(de)(de)流(liu)失(shi)(shi)很易造成連鎖反應