中小企業管理咨詢該如何做好？

，主要從以下三個大方面：

一．在咨詢體系上：是全面粗糙的“面面俱到”？還是集中一點的“專業精細”？

這里涉及到對于中小企業管理問題現狀的判斷：絕大多數的中小企業存在的管理問題，是系統性的還是單獨性的？是全面性的還是某一點上的？從現實情況看，中小企業的創業者或經營者，多是沒有任何管理理論修養的個人孤膽英雄，他們是靠自身的滾打摸爬，而形成了自己獨特的、四不象的經營管理模式和方法。

毫無疑問，中小企業的問題，是系統性的、全面性的，而非某一方面的單獨性的問題。走近中小企業，就會發現它在管理上的雜亂是如此的“系統而全面”：從企業主的個人素質，到企業的戰略模糊；從企業的組織結構，到企業的人力資源，從，到全面質量管理，幾乎到處都是毛病。

而中小企業“全面系統性”的問題，和咨詢公司越來越專業和精細化的方向，相成了鮮明的反差。中國沒有市場經濟的傳統和歷史，管理理論和由此衍生出來的管理咨詢，也都是來自于西方的“舶來品”。在市場越來越細分的今天，管理咨詢也是在朝著專業化的方向細分，有側重于戰略咨詢的，有側重人力資源的，有側重流程再造的，也有側重市場營銷的。

然而，這些專業精細的咨詢，到了中小企業卻變得“失靈”了。當你認為某個中小企業的問題，是人力資源的問題，并試著做這方面的咨詢時，才發現其實并非是這問題，而是企業的戰略問題，而戰略問題又引出了組織結構、市場策略等等一系列的問題。到了這時，才會感嘆中小企業的問題，是如此的“全面雜亂”。

問題還僅僅如此。即便某個中小企業，真的是人力資源的問題，當你試圖解決問題時，又會發現你的已經很成熟的解決問題的體系和流程，根本無法得到全面的使用和實施。可能只要成熟咨詢體系和流程的一半甚至是更少，就完全可以解決問題了。

要咨詢公司改變自己的咨詢體系和流程，是痛苦的。就象一個設計師，擁有設計摩天大樓的能力，卻要去做一個茅草屋的設計，其痛苦是難以名狀的。這即不是說中小企業就是需要“低層次”的咨詢，也不是說咨詢公司由此“降低”自己的咨詢標準，而是說要站在中小企業的角度，重新審視和制訂咨詢的體系、流程和標準。

二、在咨詢方法上：是從不帶假設的“開始”開始？還是從假設的“結果”開始？

國外成熟的咨詢體系，多數是從“假設結果”開始的。即假設一個問題的存在，然后，使用調查和數據收集等等的辦法，來證明這個假設；并在充分證明了假設的問題事實存在后，用自己的咨詢體系和方法，給出解決的方案。目前國內一些優秀的咨詢公司，也多是參考國外的咨詢體系和方法。

這種咨詢體系和方法，我稱為是西醫診斷法。西醫看病的方法，是假設你感冒了，醫生是通過量體溫、抽血化驗等手段，來“證明”你確實是感冒了這個“假設”，然后，再開出治感冒的辦法來，這是以先“假設結果”來做診斷的方法。而中醫恰恰相反，中醫是無論你是否感冒了，他并不先入為主，沒有任何的假設，而是一律搭脈，根據脈象來確認你可能是什么病，這是沒有任何假設的、從頭開始的診斷方法。

那么，對于中國的中小企業的咨詢，是象西醫一樣，從“假設結果”開始哪？還是象中醫一樣，從“開始”開始哪？中小企業由于存在的問題是系統性的和全面性的，因此，對于存在問題的判斷，應該是采用沒有任何先入為主的、完全是以事實依據的診斷咨詢。西醫的診斷和治療方法，是腳痛醫腳、頭痛醫頭的；而中醫是你頭痛、卻可能由腳心來治頭痛的，這在西方人看來，是不可思議的事。

一個真實的例子，很能說明這兩種咨詢方法上的區別，是多么的重要：一個外貿業務員自己辦了個兩百多人的小加工廠，請了個廠長來管理工廠，自己專心于外貿出口。然而，他遇到了問題。他的廠長和總工程師間發生了非常大的矛盾，工廠管理上也很混亂，薪酬體系是沒有的。他多少也懂些管理，他認為是企業的人力資源出了問題。

我到他企業轉了轉，我發現的問題是：根本不是人力資源的問題，而是首先他本人的管理方法和授權出了問題，其次是企業的組織設計結構出了問題。我們做個假設：假設這個小老板認為是企業人力資源出了問題，并且請來了專業的人力資源咨詢公司，而這家咨詢公司從假設問題結果開始，做了個“很先進”的人力資源的體系，結果會是什么哪？我相信多半會是以失敗結果而告終。

三、咨詢公司的咨詢“產品”，最后是表現為“咨詢報告”的。

在咨詢過程中，多是嚴格的按照流程來完成咨詢項目的。這其中，雖然有客戶共同的參與，但基本是以咨詢公司主觀為主，而不是以貫穿客戶洗腦為主題的。這就象西醫看病的一個流程，醫生只需告訴病人診斷結果以及開出藥方，而是無須把“為何要化驗、如何來化驗”等等的細節過程，告訴給病人的。

不把咨詢整個的思考過程和分析方法，交與客戶一同來完成，有一種說法就是，那是咨詢師的飯碗。咨詢師把吃飯的“飯碗”，都交給了客戶，是自己砸了自己的飯碗。事實上，確實是有著這個問題存在的，咨詢公司的“咨詢工具”，多是標準化的、可以量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用來做自我咨詢的。

然而，面對中小企業，卻是必須要解決一個“洗腦”的問題。因為中小企業綜合素質底下、管理較為混亂，是個不爭的事實。思想指導行動，這是個基本的常識。不把給中小企業洗腦的過程，貫穿于全部的咨詢過程中，對于咨詢結果最后的實施，后果是可想而之的----那怕那個咨詢方案是多么的美妙和完善。

從“方案”到“執行方案”，這其中的結果可以說是千差萬別。曾有項統計資料說，一項方案被完全的、不折不扣執行的比例，還不到百分之二十。從這個角度說，給中小企業的洗腦，要遠大于最后給個解決問題的方案；而中小企業直接與咨詢師共同的交流與磋商（相當于是“共同”完成了咨詢項目），更是有利于最后解決方案的可操作性和務實性。

給中小企業做咨詢，與已經成熟和規模化的大中企業相比，有著本質上的區別。中小企業的問題是全面系統性的，往往是牽一發而動全身。千萬不要試圖用專業精深的咨詢，去給中小企業在某一方面，去造一塊“長木板”；也不要試圖去找出那塊“短木板”，因為你用管理標準去衡量的話，你會發現中小企業幾乎在每一個方面，都是短木板。

企業持續發展的本質，其實是企業的各個資源間的平衡和協調。修補短木板，而“狠心”的裁斷長木板，讓企業的資源變得協調和諧，才是中小企業發展的正途。也只有這樣，中小企業這只“木桶”，才不會因為那塊長木板而浪費企業資源，也不會因為短木板，而讓水慢慢的流光。

給中小企業做咨詢，我個人認為應該是一套“系統、快速、簡單、低廉”的八字咨詢體系。系統是指咨詢的完整性，快速是指咨詢周期的縮短，簡單是指咨詢工具的簡化，低廉是指咨詢收費的合理可接受性。這套體系的核心是以事實為入口、以洗腦為過程、以實用為結果。 

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