跟著傳統互聯網浪潮的隱姓埋名，很多“湊熱烈”的公司倒下了，凡客即是一個極好的比方!可是前來湊熱烈的人依然一波接一波，這究竟是為何呢?咱們來看一下凡客CEO陳年怎樣反思的。
　　跟著傳統互聯網浪潮的隱姓埋名，很多“湊熱烈”的公司倒下了，凡客即是一個極好的比方!可是前來湊熱烈的人依然一波接一波，這究竟是為何呢?咱們來看一下凡客CEO陳年怎樣反思的。
　　盡管凡客誠品不是一家制造業公司，可是它的開展形式和進程很值得制造業同行進行參閱。咱們來看一下凡客CEO陳年怎樣反思的：
　　2011年，凡客最熱烈時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。如今，凡客只剩下不到300人，做襯衣的核心團隊只要7個人，但事務運轉得很順利。我難免想，以前那么多人平常都在干嗎?
　　如今回想起來，公司越熱烈，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了到達年銷售額100億的目標，倒推需要擴大多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的事務量。依照一個人管七個人的準則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
　　那時，我自個也陶醉在這種熱烈中，把一切精力都放在怎樣辦理這一萬多人，卻不曉得公司實在要辦理的應該是價值。
　　在凡客最鼎盛的時分，我開端隱約感受到不對，但不曉得錯在哪里。首次實在點醒我、讓我完全反思凡客形式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個月。在曩昔的17年里，咱們不斷在一同同事，溝通很多。由于同齡人的聯系，咱們在人生和心靈上的感悟也有很多同步。
　　我和雷軍的首次碰頭在1998年，我和他都是29歲，我剛剛興辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經理。兩年后，雷軍約請我一同興辦杰出網;杰出網賣給亞馬遜后，雷軍又給我興辦的我有網和凡客出資和主張。
　　2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍脫離金山，我開端預備凡客的發動。雷軍對金山豪情很深，脫離了打拼了多年的工作，給他帶來的苦楚顯而易見，很多緣由外界的談論也不見得實在。這種苦楚讓雷軍得以絕地重生、重新動身，但爾后動身得這么美麗，是旁人沒有想到的。
　　2007年到2010年雷軍醞釀小米的進程，在工作上和心靈上給他帶來了無窮的提高。雷軍因而想透了很多事情，比方怎么成就一個商品的品牌，還有堅持專心、極致、口碑的思維。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增加和浮躁的擴大中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的不同，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深化地討論凡客的將來，還有自個親身經歷悲痛的進程，我才領會到他的改變是多么深刻。
　　2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不開心，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴大是上個年代的做法，將來的公司會像小米一樣，以用戶需要為導向，用商品來刻畫品牌。他的話對我影響很大，我認為從用戶的增加去預估事務的增加，以此安置SKU的思路也是建立的。我心里想，你做小米興旺了，也不用來擠對我吧。
　　這次說話不歡而散，我實在對雷軍心服口服是在兩個月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客一切的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到難堪，由于這也是我首次看到這么多實在的商品。我挫折地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感受不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
　　這件事讓我完全認栽，以后，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專心、不夠極致是凡客遇到問題的緣由。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專心地只做好一件最基本的商品?我想，襯衣最根底，也能體現出技術含量，而襯衣中最根底的是白襯衣。
　　開端我沒覺得做好一件白襯衣是難事，凡客現已做過1400萬件襯衣。但一旦你開端聚集和仔細審視，難題就來了。
　　2007年時，商品討論我還參加。2009年下半年后，我們說“陳年你不明白服裝，就別提意見了”。我確實不明白，所以我招了很多傳統服裝工業的人把關，自個放手不管了。
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