從管(guan)(guan)理一(yi)個部門(men)到(dao)領導整(zheng)個公司，是(shi)職場人(ren)一(yi)次重要的(de)(de)職務升(sheng)遷：開始跨部門(men)管(guan)(guan)理多個業務版塊(kuai)，第一(yi)次負起盈虧責任，但(dan)這一(yi)轉變(bian)過(guo)程令許多人(ren)飽受艱難和(he)挫敗。常言道，高(gao)(gao)(gao)處不勝寒(han)，但(dan)“寒(han)”從何來(lai)，“寒(han)”在何處？為此，作者訪問了40余位高(gao)(gao)(gao)階管(guan)(guan)理者，既包(bao)括潛力(li)無限的(de)(de)管(guan)(guan)理人(ren)才與高(gao)(gao)(gao)級人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)專家，也有首次成(cheng)為領導者的(de)(de)人(ren)。

   一(yi)系列(lie)訪(fang)談和(he)研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱(cheng)職的領導者，必須在領導重心(xin)與核心(xin)技能(neng)方面做出一(yi)系列(lie)調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才(cai)能(neng)實現質變。

1.從專才到通才

   要想具(ju)備領導(dao)整個企業的(de)(de)能力，他們(men)需要從專才(cai)變成通才(cai)，即要對各個職能部門都有足夠的(de)(de)了解。

   怎(zen)樣才(cai)是(shi)“足夠”？企業(ye)領導(dao)(dao)者(zhe)必須能夠（1）做出有(you)(you)利于全局的(de)(de)(de)決(jue)定；（2）分門(men)別類評估(gu)人才(cai)。為(wei)此，他們需要認識到，各個(ge)業(ye)務(wu)(wu)部門(men)都有(you)(you)其獨特的(de)(de)(de)管(guan)理(li)子文化(hua)，有(you)(you)各自的(de)(de)(de)思(si)維模式和(he)(he)語言。作為(wei)“一(yi)把手”，有(you)(you)效的(de)(de)(de)領導(dao)(dao)者(zhe)要了解(jie)財(cai)務(wu)(wu)、營銷、運營、人力和(he)(he)研發這(zhe)些部門(men)解(jie)決(jue)業(ye)務(wu)(wu)問題(ti)(ti)的(de)(de)(de)不同方式，每個(ge)部門(men)使用(yong)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)工具（貼現現金流、顧客(ke)細分、工藝(yi)流程、接替計劃、門(men)徑管(guan)理(li)等）也是(shi)五花(hua)八(ba)門(men)。領導(dao)(dao)者(zhe)要通(tong)曉各個(ge)部門(men)的(de)(de)(de)語言，并在必要時為(wei)他們翻譯。關鍵是(shi)，領導(dao)(dao)者(zhe)必須懂得(de)提正確(que)的(de)(de)(de)問題(ti)(ti)，了解(jie)正確(que)的(de)(de)(de)人才(cai)評估(gu)和(he)(he)招(zhao)聘(pin)方法，知(zhi)道如何管(guan)理(li)自己不擅長(chang)的(de)(de)(de)領域。

2.從分析者到整合者

   部門領導(dao)的主(zhu)要職責(ze)是(shi)招聘、培(pei)養(yang)和管理(li)，是(shi)專(zhuan)注于具體(ti)業務的分析型人才(cai)。而公司(si)領導(dao)者(zhe)的職責(ze)是(shi)管理(li)和統(tong)籌職能部門中的各種知(zhi)識，解決(jue)重要的組織(zhi)問題。

   企業(ye)領導(dao)者(zhe)(zhe)要(yao)讓自己變成對各個(ge)部門知識都懂(dong)一(yi)點的(de)通才，這樣(yang)才能(neng)解決相互沖突的(de)問題(ti)，但是，光(guang)有分析(xi)能(neng)力遠(yuan)遠(yuan)不(bu)夠，他(ta)(ta)們還要(yao)知道如何做取(qu)(qu)舍，就(jiu)自己的(de)決定(ding)(ding)給出(chu)合理解釋。這時候，之(zhi)前(qian)的(de)跨部門或(huo)者(zhe)(zhe)新產品開發經驗將會有用武(wu)之(zhi)地。此外(wai)，之(zhi)前(qian)從(cong)主管(guan)(guan)到高(gao)管(guan)(guan)的(de)那段歷程也能(neng)提供一(yi)些前(qian)車之(zhi)鑒。但是，領導(dao)者(zhe)(zhe)除了切實地做出(chu)決定(ding)(ding)之(zhi)外(wai)沒有其他(ta)(ta)退路(lu)，你只能(neng)從(cong)結果中去吸取(qu)(qu)經驗教(jiao)訓。

3.從戰術家到戰略家

   新角(jiao)色的一個核心(xin)職能(neng)是公司的總(zong)戰略師。要(yao)做(zuo)到(dao)這點，他需要(yao)忽略那些細枝末(mo)節，把思想和時(shi)間都解(jie)放(fang)出來(lai)，用于關(guan)注更高級別的事物。更籠統地說，他需要(yao)具備一種戰略性(xing)思維(wei)。 

   那么曾以戰(zhan)術(shu)見長的(de)領導者(zhe)(zhe)如何錘煉戰(zhan)略性思維(wei)？他(ta)們需要培養(yang)三種技(ji)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)：水(shui)平切(qie)換能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)、模(mo)式識別(bie)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)以及思維(wei)模(mo)擬(ni)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)。水(shui)平切(qie)換能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)是(shi)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)從容地在(zai)不(bu)同分(fen)析層面之(zhi)間來回切(qie)換的(de)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)，即知(zhi)道何時(shi)關注(zhu)細(xi)節、何時(shi)關注(zhu)大(da)局，以及二者(zhe)(zhe)間的(de)關系(xi)。模(mo)式識別(bie)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)是(shi)在(zai)一項復雜業務中，能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)區(qu)分(fen)出偶(ou)然聯系(xi)和重要模(mo)式，即把有用(yong)信(xin)號和無(wu)用(yong)噪(zao)聲區(qu)分(fen)開來。思維(wei)模(mo)擬(ni)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)是(shi)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)夠預(yu)料到外部各方（競爭(zheng)對(dui)手、監管者(zhe)(zhe)、媒體、公眾）對(dui)你的(de)行(xing)為作何反應(ying)，通過預(yu)測他(ta)們的(de)行(xing)動和反應(ying)，找(zhao)到最佳應(ying)對(dui)辦(ban)法。

   戰(zhan)略(lve)性(xing)(xing)思維(wei)(wei)是由生俱來還是后天(tian)培養(yang)？答案(an)是兼而有之(zhi)(zhi)。毫(hao)無(wu)疑問，戰(zhan)略(lve)性(xing)(xing)思維(wei)(wei)，與(yu)其他(ta)任何技能(neng)(neng)(neng)一(yi)樣(yang)，可以通(tong)過(guo)訓練(lian)得到(dao)提(ti)升。但是，在不(bu)同(tong)分(fen)析層面之(zhi)(zhi)間來回切換的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)、模式識(shi)別(bie)能(neng)(neng)(neng)力(li)以及(ji)在腦海中設計模型的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)需要一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)天(tian)分(fen)。領(ling)導力(li)培養(yang)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個悖論(lun)就(jiu)是，那些(xie)能(neng)(neng)(neng)夠晉升到(dao)高層的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)往往都擅長實戰(zhan)，而具備戰(zhan)略(lve)性(xing)(xing)思維(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)在基層時往往不(bu)得志，因為他(ta)們(men)不(bu)太關注細節。如果公(gong)司不(bu)通(tong)過(guo)制定(ding)一(yi)些(xie)明確的(de)(de)(de)(de)政策，在早期(qi)就(jiu)發(fa)現、并在一(yi)定(ding)程度(du)上庇護這(zhe)些(xie)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)(de)話，那么，根據達爾文進化論(lun)適者生存的(de)(de)(de)(de)理(li)論(lun)，這(zhe)些(xie)人(ren)(ren)用不(bu)了(le)多(duo)久就(jiu)會被排擠出晉升通(tong)道。

4.從泥瓦匠到建筑師

   當領(ling)導者晉升(sheng)至公(gong)司管理(li)層時(shi)，他(ta)們(men)(men)(men)將負責設(she)計(ji)和改(gai)變組(zu)(zu)織(zhi)架構——戰略、結構、流程(cheng)和基(ji)礎技能。要成為出(chu)色的(de)組(zu)(zu)織(zhi)設(she)計(ji)師，他(ta)們(men)(men)(men)需要具(ju)備系統(tong)性思維。他(ta)們(men)(men)(men)必(bi)須明(ming)白核心要素之間的(de)關系。公(gong)司領(ling)導者需要了解組(zu)(zu)織(zhi)變革(ge)和組(zu)(zu)織(zhi)管理(li)的(de)原則，包括(kuo)組(zu)(zu)織(zhi)設(she)計(ji)機制、業務流程(cheng)改(gai)進(jin)以及(ji)過渡性管理(li)。然而，新(xin)晉領(ling)導者中，鮮有人(ren)在(zai)這(zhe)方面受過正式的(de)培訓，導致多數人(ren)在(zai)組(zu)(zu)織(zhi)設(she)計(ji)方面都不合格，或者干脆把這(zhe)些工作甩手交給組(zu)(zu)織(zhi)發展專家(jia)們(men)(men)(men)去(qu)做。如果公(gong)司花錢(qian)讓他(ta)們(men)(men)(men)去(qu)參加(jia)管理(li)項目(mu)培訓，學習組(zu)(zu)織(zhi)轉型的(de)話，他(ta)們(men)(men)(men)應對起來(lai)會游刃有余。

5.從被動者到主動者

   很多管(guan)理者(zhe)(zhe)都是因為(wei)(wei)高(gao)超的(de)問題(ti)(ti)解決(jue)(jue)能力(li)才獲(huo)提拔。一旦，他們成為(wei)(wei)公司領導者(zhe)(zhe)之后(hou)，不應滿足于(yu)僅(jin)僅(jin)扮演被(bei)動(dong)救火者(zhe)(zhe)的(de)角色，而要把更多的(de)精力(li)放在組織應該解決(jue)(jue)的(de)問題(ti)(ti)上，即去主動(dong)發(fa)現火情。

   要(yao)做到這些，領導(dao)者對業(ye)務(wu)面臨的全部機會和(he)威脅都要(yao)做到洞(dong)若觀火(huo)，然后將團(tuan)隊(dui)注意力(li)聚焦到最重要(yao)的事(shi)情(qing)上，所(suo)謂(wei)好鋼用在刀刃(ren)上。他還(huan)要(yao)能(neng)發現(xian)“空白(bai)地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一(yi)個(ge)部門，但對業(ye)務(wu)至關重要(yao)的事(shi)情(qing)，諸如多元化。

6.從急先鋒到外交家

   要(yao)做(zuo)到(dao)位，企業(ye)領(ling)導者需(xu)要(yao)一種(zhong)全新的思(si)維模(mo)式，找到(dao)共同利益，了解不同組(zu)織的決策模(mo)式，以(yi)及(ji)設計出有效(xiao)的戰略去影響(xiang)他(ta)人。他(ta)們(men)還必(bi)須知道如(ru)(ru)何招聘并管理(li)之前(qian)從未(wei)監(jian)管過的員工：主(zhu)要(yao)支(zhi)持部門(men)的專業(ye)人士，比如(ru)(ru)政府關系部門(men)和(he)傳訊(xun)部門(men)。他(ta)們(men)還需(xu)清(qing)楚(chu)，這些(xie)(xie)員工所提的動議(yi)視野更廣，而不像業(ye)務部門(men)那樣只專注季度、乃至年(nian)度業(ye)績。有些(xie)(xie)動議(yi)，比如(ru)(ru)對政府立法(fa)進程施加影響(xiang)，需(xu)要(yao)數年(nian)的時間(jian)方能見效(xiao)。

7.從踐行者到倡導者

   最后(hou)，成為(wei)一(yi)位(wei)企(qi)業(ye)領導者(zhe)(zhe)意(yi)味著要站在(zai)聚(ju)光燈下。從某種(zhong)程度(du)上說，各級管理(li)者(zhe)(zhe)都扮(ban)演著榜樣的(de)(de)角色。但(dan)是(shi)，在(zai)企(qi)業(ye)領導層面，他(ta)們的(de)(de)影(ying)響(xiang)被放大(da)了(le)，因為(wei)無數雙眼睛(jing)緊(jin)盯著，希望從他(ta)們那里(li)尋(xun)找(zhao)愿景(jing)、靈感(gan)(gan)和關于“正確”行(xing)(xing)為(wei)及做(zuo)事態度(du)的(de)(de)線索。不論好壞，領導者(zhe)(zhe)的(de)(de)個人風格甚(shen)至(zhi)怪癖均具有感(gan)(gan)染力(li)（不論是(shi)員工們直接(jie)觀(guan)察(cha)到的(de)(de)，還(huan)是(shi)通(tong)過(guo)(guo)領導者(zhe)(zhe)發(fa)布(bu)指(zhi)令傳遞(di)出去的(de)(de)）。這(zhe)種(zhong)感(gan)(gan)染力(li)不可(ke)避免。但(dan)是(shi)，企(qi)業(ye)領導者(zhe)(zhe)可(ke)以通(tong)過(guo)(guo)控制言(yan)行(xing)(xing)，使得這(zhe)一(yi)影(ying)響(xiang)不過(guo)(guo)分(fen)隨意(yi)，比(bi)如(ru)花些時(shi)間去了(le)解下屬的(de)(de)想法(fa)。畢竟，他(ta)們也是(shi)曾受到過(guo)(guo)老板的(de)(de)影(ying)響(xiang)。

   總體上，上述(shu)7種質(zhi)變(bian)是從左腦、分析(xi)性思維(wei)方式向右腦、形(xing)象化思維(wei)方式的轉(zhuan)變(bian)。但是，這并(bing)不意味著(zhu)企業(ye)領(ling)導者可以把策略性或部門(men)事(shi)務拋到腦后(hou)。只(zhi)是說，相比之前的角(jiao)色，花在(zai)這上面的時間要少得多。事(shi)實上，企業(ye)領(ling)導者如果能讓其他人——董(dong)秘、首(shou)席運營官或者項目經理(li)——專注于執行，往往會(hui)大有(you)裨益，這能讓他們更專注于新角(jiao)色。

【:***】國內全網營銷哪位老師最好？最實戰、最落地，好分享微營銷系統模型締造者胡濤老師講解電商運營五大體系（sem引擎營銷、seo優化、微官網、微商城、微營銷）建設，致電咨詢。

備注：更多詳情了解，請關注“海天國際經理人俱樂部”官網