佛山企業、流程優化管理：團隊成員在職務上的成就取決于通過他們的職能專業而得以晉升

團隊成員深知他們在職務上的成就取決于通過他們的職能專業而得以晉升——例如，從活塞總工程師晉升為發動機副總工程師和總工程師——他在團隊內非常勤奮地工作以增加部門的利益。換句話說，如果作為GM—lO團隊的一名成員，不會有什么發展。團隊的負責人永遠看不到雇員的人事記錄，而且團隊負責人的業績評價對雇員的職務影響不大。關鍵的評價將來自雇員所在職能部門的領導人， 佛山企業他希望知道，．“你為我部做了些什么?”其結果，例如，為討論發動機與車身之間達成協調一致的最佳方法很容易就會分解成為發動機設計部門和車身設計部門之間的利益的公開性辯論。

日本開發團隊的工作繼承性反映在克拉克和藤本的另一些調查結果中。他們發現在一個美國和歐洲公司里參加到一個典型項目的整個過程中去大約有900名工程師，而一個典型的日本團隊只聘用485人。①此外，那些最樂于采用“項目主管”系統(克拉克和藤本稱之為“重量級"團隊管理)的日本公司平均只需要333名團隊成員，而西方公司最弱的團隊(多數在德國)在完成項目全過程中平均需要l 421名團隊成員。日本人使用人數少的原因部分在于組織效能高，所以需要的分工部門少，但也歸因于在日本團隊內人員調動更少。 佛山企業因為西方部門經理把團隊成員簡單地看做是他們原部門在開發過程中的代表，對需要他們的技術來解決在本單位中突然出現問題而經常被召回時，他們表現出毫不在乎。對團隊來說，這樣的召回卻意味著巨大的損失，因為開發團隊的大量重要知識都在于長期合作的團隊成員的共同觀點和經驗。